Lang geleden legde een manager me de volgende vraag voor tijdens een executive coaching: “Hoe ga ik om met één van mijn medewerkers die altijd negatief is?”
Terwijl we samen de situatie in kaart brachten, vielen me een aantal zaken op:
Er waren veel emoties bij de manager terwijl ze haar verhaal vertelde maar die toonden zich eerder non-verbaal. Je kon ze voelen maar ze werden niet uitgedrukt.
De woorden “altijd” en “nooit” werden vaak gebruikt.
De medewerker bleek een behoorlijke staat van dienst te hebben, meer zelfs, hij had de meeste ervaring binnen haar ploeg.
Tot op heden had ze dit nog nooit open besproken met haar medewerker.
En last-but-not-least, de manager legde doorheen haar hele verhaal quasi alles bij de medewerker. Ze stelde zichzelf of de organisatie amper in vraag.
Mensen zijn geen machines Na zo’n verhaal verwachten sommige coachees - zeker als ze ten einde raad zijn - vaak een magische oplossing die ervoor zorgt dat de lastige medewerker in één keer verandert. Zo kan iedereen terug aan het werk. Die verwachting ontstaat vaak vanuit een mechanistisch denkkader. Binnen zo’n kader worden menselijke problemen als een machine benaderd. De machine is stuk. Ze doet niet (meer) wat ze hoort te doen. Je zoekt het onderdeel dat niet meer werkt, herstelt of vervangt het en start de machine terug op.
Binnen zo'n mechanistisch kader hoef je niet echt stil te staan bij je eigen aandeel of de context. Er is immers geen wisselwerking tussen jou en de machine. Helaas werkt dit denkkader niet bij menselijke issues. Let wel, we zijn vaak onbewust van de denkkaders van waaruit we handelen. In elk geval, dit soort quick-fix of magische oplossingen werken niet voor ontwikkelvraagstukken. Die zijn van een andere orde. Wat je aandacht geeft groeit Vragen – maar vuur ze dan niet allemaal tegelijkertijd af - die wel iets in beweging zouden kunnen zetten zijn de volgende:
Wat maakt dat je alleen nog dit lastige aspect van de medewerker ziet?
Zijn er zaken die je waardeert aan deze medewerker?
Wat zou deze medewerker willen bereiken met dit gedrag, ook al doet hij het op een voor jou ongepaste manier?
Welke signaal-functie heeft deze medewerker mogelijks binnen het systeem?
Wat heb jij al geprobeerd om deze medewerker te ondersteunen in het ontwikkelen van een meer gepaste manier voor het uiten van kritiek?
Kan je zien dat dit een vorm van betrokkenheid is? Hij zou nl. ook gewoon kunnen afhaken …
Is er al een keer geweest dat je – ondanks een negatieve start van haar kant – toch tot een opbouwend gesprek bent geraakt? Wat deed jij dan anders?
Hoe denk je dat jouw huidige manier van kijken, die medewerker helpt om meer constructief gedrag te ontwikkelen?
Zou het kunnen dat die medewerker praat voor meerdere mensen?
Wat levert het jou op om een klagende medewerker te hebben in jouw team?
...
Deze vragen passen meer binnen een systemisch, circulair denkkader. Immers, de medewerker wil iets bereiken met dat gedrag (en is daar desnoods zelf niet eens bewust van). Dat gedrag is mogelijks het gevolg van hoe hij bejegend werd door zijn manager(s). Evenzo is dit gedrag mogelijks het gevolg van hoe de organisatie met hem omgaat. En mocht blijken dat die medewerker echt ongeschikt is – want zo wordt dan vaak gekeken naar “lastige medewerkers” - dan moet het selectie-systeem van het bedrijf dringend bijgesteld worden. Maar wat bleek uiteindelijk? De kritiek die de medewerker had, was meestal gegrond. Alleen met de manier waarop schortte er iets … maar dat was niet zomaar! Hoe zou jij reageren als je zelden erkend wordt in je positieve intenties? En dat was wat de manager deed met de – meestal gegronde, soms klungelig geuitte – kritiek van haar medewerkers.
De manager bleek het heel moeilijk te hebben met negativiteit en daardoor kon ze het onderscheid tussen de boodschap en de manier waarop amper nog maken. Ze had haar eigen innerlijke negativiteit weggeduwd waardoor die deel was gaan uitmaken van haar schaduw (zie ook “Oog in oog met je schaduw”). Net doordat ze haar eigen, innerlijke negativiteit wegduwde, duwde ze ook alle negativiteit rondom haar weg. De strijd buiten haar, was eigenlijk niet meer dan een afspiegeling van een innerlijke afsplitsing.
By the way, haar eigen manager bleek ook niet echt open te staan voor kritiek of feedback over de gang van zaken. Waarschijnlijk omdat hij er zelf ook nergens mee terecht kon, wie weet?
Eigenlijk is het jammer dat dit soort relevante signalen gedempt raken in organisaties. Het zijn immers expressies van het - voor organisaties - levensnoodzakelijke feedback-mechnisme om te kunnen blijven aanpassen aan een veranderende realiteit. Organisaties die werken met Socio- of Holocratische principes gaan daar op een veel effectievere manier mee om. Iets voor een andere blog ...
Een meer systemisch kijkende manager beseft de mogelijke meerwaarde van kritiek maar al te goed en probeert - ook al is het soms knap lastig - onderzoekend te blijven. Daarenboven leidt die houding ertoe dat medewerkers op een meer verbindende, constructieve manier feedback of kritiek leren geven. Immers, wat je afremt of onder de mat probeert te krijgen, verdwijnt niet ... het zakt in de onderstroom. Be the change ... Wat betekent dit nu concreet voor de manager zelf? Wel, zolang ze niet leert werken met haar eigen negativiteit – opgesloten in haar schaduw – zal ze blijven worstelen met negativiteit rondom haar. Die “lastige medewerker” is dus in een bepaalde mate een spiegel.
De magische oplossing om de medewerker te doen veranderen ligt niet bij de andere … de eerste sleutel voor verandering ligt onder haar eigen mat. Immers, als je de negativiteit binnenin jezelf kan omarmen en transformeren, dan kan je aan de slag met de negativiteit rondom jou. Ook dat bedoelde Gandhi met zijn legendarische woorden: “Be the change you want to see in the world”. En daar zit een belangrijk verschil tussen managers en leiders.
Enkele leestips:
“Embracing Our Selves: The Voice Dialogue Manual”, Hal Stone & Sidra L. Stone
“Omgaan met je schaduw: De kracht van verboden gevoelens en verborgen talenten”, Connie Zweig & Steve Wolf
“Verslaafd aan liefde: De weg naar zelfacceptatie en geluk in relaties”, Jan Geurtz
“The Shadow Effect: Illuminating the Hidden Power of your True Self”, Deepak Chopra, Debbie Ford & Marianne Williamson
"Hoe overleef ik mijn collega's," Thea Bombeek