Met een dienblad vol goed gevulde glazen stappen is niet zo evident. Maar als je geluk hebt, zijn er weinig hindernissen op je weg waardoor het je wel zal lukken om zonder morsen je bestemming te bereiken. Als je echter een trap op moet, tussen een aantal tafeltjes door moet stappen en je af en toe even moet stoppen omdat iemand langs moet, is de kans groot dat je gaat morsen. Ik gebruik deze vergelijking om stil te staan bij het feit dat de frequente - om maar niet te zeggen voortdurende - veranderingen in organisaties, hun tol beginnen te eisen. Meer bochtenwerk eist zijn tol. En dat wordt meer en meer zichtbaar in organisaties. Binnen de "Reeks over rouwen" wil ik verder in gaan op de nood aan inzicht in rouwprocessen ... ook in organisaties (zie eerder blogs binnen dit kader). Meer en meer ontmoeten we mensen die afstevenen op een burn-out. Net daarom schreef mijn collega Luk Dewulf samen met Guido Vangronsveld een inzichtelijk boek over burn-out - "Help! Mijn batterijen lopen leeg. Een burn-out krijg je niet alleen. Kies voor je talent". In het derde hoofdstuk van het boek beschrijven de auteurs de fases waar je doorheen gaat als je op een burn-out afstevent. Mensen die reeds een burn-out ervaren hebben, zullen deze fases heel goed herkennen. Meestal start dit proces door een onverwachte reactie of een onverwachte gebeurtenis waardoor iemand stap voor stap afgesneden raakt van de "normale" gang van zaken en/of geïsoleerd geraakt van de mensen rondom hem of haar. Die gebeurtenis is vaak gekoppeld aan een verandering en meestal een verandering die niet goed wordt aangekondigd en/of begeleid. De rol van de leidinggevende Organisaties verwachten veel van hun leidinggevenden bij het begeleiden van verandering. Iedereen weet immers dat dit heel wat vergt van een medewerkers. Denk maar aan: communicatie, opvang, counseling, bijsturing, ombuigen van weerstand, ... . Wat er echter al te vaak wordt vergeten is het feit dat de leidinggevende ook vaak geconfronteerd wordt met die verandering. Daardoor moet hij/zij zelf ook door een proces, kan hij/zij zelf ook vast raken in dat proces, is hij/zij vaak niet voldoende ervaren om dit soort complexiteit op te vangen en zit zijn/haar 'bakje' zo vol met operationele zaken dat hij/zij amper tijd heeft om dat op een goede manier rond te krijgen. We merken trouwens dat het vaak vooral leidinggevende zijn die het eerst richting een burn-out afstevenen in organisaties die verandering amper begeleiden ... En soms vinden leidinggevenden dat het vooral de directie is die verandering moet begeleiden en niet het middenkader. En net daardoor worden teams vaak gewoon niet voorbereid en/of opgevangen doorheen verander processen. De gevolgen zijn navenant. Een concreet voorbeeld
Enkele jaren geleden werd een manager ontslagen omdat hij er niet in slaagde om de strategie van de organisatie te vertalen naar zijn afdeling. Hij had zich jaren als een "dam" opgesteld tegen de verandering die de organisatie wou doorvoeren. Hij stelde zich meer en meer als slachtoffer van de directie op en zijn team raakte daardoor heel erg aan hem gehecht (cfr. de drama-driehoek uit Transactionele Analyse) en werd meer en meer boos op de organisatie. Omdat die situatie onhoudbaar werd, brak de man. Om zijn gezondheid te redden - hij stevende nl. recht op een burn-out af - verliet hij de organisatie, echter heel onverwacht. Zijn medewerkers konden geen afscheid van hem nemen. Ze bleven als wezen achter. Er werd een nieuwe manager aangesteld, die logischerwijs meteen de strategie begon door te voeren. De medewerkers waren hun manager kwijt en werden meteen overspoeld met een nieuwe aanpak. Eén voor één zakten de "anciens" (= de medewerkers die de vorige manager hadden gekend) in elkaar en één voor één vertrekken ze. Ondertussen zijn we meer dan twee jaar verder. De afdeling loopt leeg en voelt als een echte burn-out context. Niemand lijkt door te hebben dat het abrupte vertrek van de vorige manager, de meteen volgende aanpassingen en het stapsgewijze vertrek van collega's de ploeg in een soort verlamming hebben gezet. Niemand ziet dat de ploeg emotioneel vast zit en dat er nood is aan een zorgvuldig begeleid rouwproces ... Het lijkt wel dweilen met de kraan open. De nieuwe manager is teneinde raad als hij ons belt voor advies. Er is nood aan meer begeleiding op dit vlak Helaas is er in organisaties - vaak geoptimaliseerd tot op het bot - geen ruimte meer voor het begeleiden van dit soort processen. Complexe, inter-relationele, psychologische processen die niet zo goed te omschrijven zijn binnen het geliefkoosde kader van projectstandaarden met duidelijke start, stappen en meetbare uitkomst (zie: "Petits deuils en entreprise" van J.-A. Malarewicz). De prijs wordt echter meer en meer duidelijk. De begeleiding die nodig is binnen dit kader is helaas veel ruimer dan het aanreiken van de ondertussen bekende rouwcurven van Elisabeth Kübler-Ross. Met theorie alleen kom je er echt niet. Gelukkig ontmoet ik meer en meer managers die hun team voorbereiden op verandering. Door samen stil te staan bij de impact van de op til zijnde verandering en door hulpbronnen uit te wisselen op basis van voorgaande verander-ervaringen. Op die manier creëren ze het sociale weefsel die nodig is om als groep doorheen zo'n proces te gaan. Op die manier normaliseren ze alle emoties die naar boven komen doorheen zo'n proces en op die manier zorgen ze er vooral voor dat mensen op een duurzame manier kunnen blijven werken. Mensen zijn immers geen banden die je zomaar kunt vervangen als ze versleten zijn. En gelukkig zijn er meer en meer directies die hun organisatie laten omringen met een aantal professionals die extra ondersteuning bieden waar nodig. Ze hebben nl. door dat hun leidinggevenden die ondersteuning vaak niet kunnen bieden. Dat blijven verwachten van hen maakt immers ook van hen potentiële slachtoffers voor burn-out, want vaak willen ze wel ondersteunen maar helaas ten koste van hun eigen overvolle agenda. Ik ben er heel erg van overtuigd dat die investering zich sowieso terug betaald. Reeds eerder verschenen blogs binnen de "Reeks over Rouwen": Rouwen in organisaties De best denkbare steun Kan je alleen rouwen?