Elke minuut wordt het steeds duidelijker dat de kracht van een organisatie niet zit in de effectiviteit van de verschillende onderdelen (zijnde de verschillende disciplines zoals Sales, Marketing, HR, Productie, ...) maar in de manier waarop die met elkaar verbonden zijn. De voorbije jaren legden organisaties de klemtoon op de onderdelen en veel minder op de verbondenheid tussen die onderdelen.
Organisaties zijn echter geen machines maar wel levende systemen. En in dat opzicht gelden er andere principes ... omgaan met een machine is van een totaal andere orde dan omgaan met een levend systeem. Eind 2012 - in verschillende coachings - kwam dit thema iedere keer weer naar boven. De kwaliteit van de relaties - wat ik de relationele bedrading noem - kan je vergelijken met een internet-connectie. Die logica zijn we ondertussen allemaal gewoon. De kwaliteit van die spreekwoordelijke relationele bedrading loopt over de volgende niveau's:
"geen verbinding"
"analoge verbinding" (bv. via telefoonlijn)
"tragere, digitale verbinding" (bv. 3G op je Smart Phone)
"snelle, digitale verbinding" (bv. thuis)
Hoe lopen de lijntjes tussen de afdelingen in jouw organisatie? Hoe lopen de lijntjes tussen jouw medewerkers onderling? Hoe lopen de lijntjes tussen medewerkers en leidinggevenden? Hoe lopen de lijntjes tussen medewerkers en klanten? En ga zo maar door. Op deze manier leren kijken naar organisaties, maakt ontzettend veel potentieel lees. Hier volgen een aantal concrete voorbeelden: Casus 1 - De opvolging van managers Een manager werkte gedurende meerdere jaren heel intensief en betrokken met een ploeg medewerkers. Er lag een goed lijntje tussen de manager en zijn ploeg - die trouwens in de nacht werkte. De manager gaat na enige jaren in dagdienst en dient dus afscheid te nemen van zijn ploeg. Hij is bereid om zijn opvolger te coachen zodanig dat hij zijn ploeg op een goede manier kan doorgeven. De kwaliteit van de relatie tussen de vertrekkende manager en de nieuwe manager - die nog moet aangeworven worden - is dus hyper-cruciaal. Bij de aanwerving is het dus belangrijk om bewust te zijn van het feit dat dit lijntje een belangrijk aspect is bij de aanwerving. Als de vertrekkende manager kan kiezen voor zijn opvolger dan is de kans groter dat hij zal investeren in zijn opvolger. Als de vertrekkende manager niet kan kiezen voor zijn opvolger en het klikt niet meteen ... dat zie je van ver wat er zal gebeuren. De vertrekkende manager een belangrijke rol geven in het aanwerving proces, betekent dat je rekening houdt met de impact van relaties. In dit soort processen zie je wanneer een organisatie nog aanleunt bij mechanistisch denken of reeds de stap naar denken in termen van Levende Systemen heeft gemaakt. Casus 2 - Customer Intimacy In meer en meer organisaties is de relatie met de klant hyper-cruciaal. Ik werkte zelf in een aantal projecten waarbij we hiermee aan de slag gingen. Zo verdwijnt meer en meer het glas tussen de klant en de bankbediende in heel veel bankfilialen en wordt er gebouwd aan een setting die het maken van contact ondersteunt. GSM-operatoren zetten meer en meer in op het bouwen aan een sterke band met gebruikers o.a. door het ontwikkelen van de juiste pakketten en het tijdig verstrekken van de juiste informatie om je als klant nog beter geserviced te voelen. Daarom is hun core-business eerder klantgericht dan technologie gericht. En een organisatie die klantgerichtheid hoog in het vaandel draagt ziet er qua opbouw, qua business model helemaal anders uit dan een organisatie die technologie centraal stelt. De klant centraal stellen vertaalt zich tot in de kern van het DNA van een organisatie. Glazen platen weg nemen en een leuke atmosfeer creëren zal dus niet voldoende zijn. Casus 3 - de VENT niet de TENT Bij welke bank ben jij klant? Wat bindt je het meeste aan die bank? Het merk, de reputatie van de bank of de relatie die je hebt met je klantenbeheerder? Hoe goed al je informatie als klant ook in een systeem bijgehouden wordt, het kan onmogelijk het lijntje met je beheerder vervangen. Nog te vaak "verschuiven" organisaties Account Managers, KlantenBeheerders, ... zonder hier bewust mee om te gaan. Als de lijntjes niet goed doorgegeven worden, val je als klant van een "breed lijntje" naar een "analoge lijn". Dat zwak lijntje is de ideale moment om bv. van bank te veranderen als de rentevoeten bv. elders aantrekkelijker zijn. (Recurrente) Omzet wordt gegenereerd via dat lijntje en als het lijntje dicht slibt, dan vertaalt zich dat in de bedrijfsresultaten.
Ik werkte eens voor een organisatie die hier nog een stap verder in ging. De directeur predikte "Consultant Onafhankelijke Dienstverlening" omdat hij zo hoopte minder afhankelijk te zijn van zijn medewerkers. Zo wou hij het verloop tot een te vermijden feit herleiden. Helaas, zodra het om meer complexe dienstverlening gaat geldt er één belangrijke regel. Mensen kiezen voor mensen ... vandaar de VENT, niet de TENT. Als je goed zorg wil dragen voor je klanten, moet je goed zorg dragen voor je medewerkers ... daar kan je niet omheen. Casus 4 - Wederzijdse Aantrekkelijkheid Bij het toetreden van nieuwe collega's in Kessels & Smit proberen ze hier heel bewust mee om te gaan. Met vallen en opstaan leren we de kracht van relaties kennen. Net daarom proberen ze potentiële nieuwe collega's met zo veel mogelijk mensen uit het gezelschap kennis te laten maken. Dat lijkt een traag en energie-vergend proces en dat is het ook, maar dat is het meer dan waard. Daarnaast bouwen ze rond een nieuwe collega een klein netwerkje van mensen die kiezen om in die nieuwe collega te investeren. Dan, en dan pas, ontstaan er lijntjes die zorgen voor wederzijdse uitwisseling en wederzijdse zorg. Dan is er ook een wederzijds gunnen. En als het klikt, dan zie je een nieuwe collega heel snel succesvol zijn als ondernemer en als adviseur. Als dat niet lukt dan pakt de mayonaise niet zoals ze dat in het Vlaams zeggen. Net daarom is "wederzijdse aantrekkelijkheid" een kernprincipe uit hun DNA en dit zowel in de binnenwereld als in de buitenwereld ... inderdaad, een klant graag zien zorgt ervoor dat je veel meer gaat in zetten voor die klant en een klant die ons werk correct honoreert in de meest brede zin van het woord is gewoon leuker om voor te werken. Graag zien is immers iets dat pas duurzaam kan groeien en ontwikkelen als er wederzijdsheid is. Kortom We groeien stap voor stap in een tijdperk waar verbondenheid centraal komt te staan. Dit gegeven verandert de regels van het spel in extreme mate. Het (zogezegd) softe is het wezenlijke aan het worden. Die ingrijpende verandering fascineert mij heel erg. Wat ik leer - al doende - ben ik aan het uitschrijven. Die nieuwe principes leren begrijpen en leren hanteren in organisaties is niet zo evident. Erover schrijven dwingt me om te blijven onderzoeken, te blijven reflecteren, ... Daarom is het de kern van een boek met als titel "OrganisatieAcupunctuur. Coachen van Levende Systemen". Ik hoop dat het boek in het voorjaar 2013 zal kunnen verschijnen ...