Momenteel gaan heel veel organisaties door ingrijpende veranderingen. Dit vertaalt zich o.a. in het feit dat het takenpakket van medewerkers verandert in mindere of meerdere mate. Laten we even kijken naar een concreet voorbeeld.
Heel wat organisaties besteden activiteiten die niet tot hun kerntaken horen uit. Een IT-expert die gewoon was om zelf IT-problemen op te lossen (en dus daar zijn jobfierheid uit haalde) kan zo bv. een dispatcher van IT-problemen worden net omdat een deel van zijn vertrouwde werk uitbesteed werd. Dit grijpt wezenlijk in op iemands professionele identiteit. En dit kan voor heel veel weerstand tegen verandering zorgen en zal sowieso impact hebben op hoe iemand die nieuwe rol op neemt. De rationale achter de gemaakte beslissing voor de zoveelste keer uitleggen tot in de details om de medewerker te overtuigen van het nut, helpt een medewerker helaas niet om die verandering op een goede manier aan te gaan. Vaak werkt het zelfs contra-productief. Op de oppervlaktelaag - zijnde het niveau van de functiebeschrijving - lijkt er een grote kloof te liggen tussen de oude functie-invulling en de nieuwe functie-invulling. Maar op een diepere laag ligt er soms een brug die echter in eerste instantie niet zichtbaar is. De talent-bril is een bril die vaak de mist rond die brug op de diepte-laag doet weg trekken. Hoe ga je tewerk:
Breng de momenten in kaart die energie geven in de oude functie en probeer samen te achterhalen welke de sterktes zijn die de medewerker inzet in die situaties. Er zijn verschillende instrumenten die kunnen helpen om die sterktes in kaart te brengen. Ik gebruik daar graag de "Sterke Punten Test" van Gallup (zie "Ontdek je Sterke Punten" van Clifton & Buckingham), de "Ik kies voor mijn talent - TalentenToolbox" van Luk Dewulf, Peter Beschuyt (collega's bij Kessels & Smit) of de MindSonar.
Eens je de sterktes in kaart hebt gebracht, zit je op die diepere laag en zal je merken dat er heel veel andere taken aantrekkelijk kunnen zijn vanuit dat perspectief. Het zou perfect kunnen zijn dat de IT-expert - waar ik het hierboven over had - heel graag mensen helpt en dit doet door snel problemen te kunnen analysen en ze vervolgens op te lossen. Dit kan echter op heel veel verschillende, andere manieren en via het inzicht in iemands sterktes tonen die opties zich.
Vervolgens kan je gaan kijken hoe de sterktes ingezet zouden kunnen worden in de nieuwe functie. In het slechtste geval kan dat niet en dan is die nieuwe functie echt niet geschikt, maar meestal is dat niet zo extreem. De initiële functie is trouwens ook niet altijd een 100%-match met de sterktes. Dus meestel tonen er zich minstens een aantal domeinen waarin de medewerker zijn sterktes ook kwijt kan in die nieuwe functie. De medewerker ziet dat echter niet altijd zelf.
Van zodra dit duidelijk wordt voor de medewerker, zie je de mist rond de brug tussen de oude functie en de nieuwe functie weg trekken en gaat een groot deel van de weerstand weg. Eigenlijk is dat logisch want de medewerker ziet dat hij de kern van zichzelf niet zal verliezen onderweg. Net hierdoor begint het terug te stromen.
Misschien is weerstand tegen verandering de angst om dat waar we fier op zijn te verliezen. Misschien is weerstand tegen verandering de angst dat we dat wat voor ons betekenisvol is of dat wat ons energie geeft zullen verliezen. Wie wil dat nu verliezen? Van zodra mensen zien dat ze dat wat hen voldoening, kracht en energie geeft, kunnen meenemen doorheen de verandering, dan begint de weerstand te smelten en groeit de goesting om stappen te zetten. Medewerkers hierbij kunnen begeleiden, lijkt me een belangrijke rol voor leidinggevenden. Daarvoor moeten ze natuurlijk zelf ook vanuit hun eigen talent leren werken ...