Je hebt een nieuwe smart-phone of computer gekocht. Vaak zit er geen handleiding meer bij en je begint dan maar op je gevoel één en ander in te stellen. Plots merk je dat er iets fout is met de synchronisatie van je gegevens, je zoekt één en ander op via google en stap voor stap leer je hoe je het nieuw gekochte toestel moet instellen ... vaak tot er een update komt van de software. Dan begint alles terug opnieuw, alleen heb je het dan iets sneller door.
Early Adaptors - mensen die houden van nieuwe trends - krijgen er een kick van om nieuwe dingen in de vingers te krijgen. Zeker als ze dan iemand anders ermee kunnen helpen of iets over kunnen vertellen. Er zijn echter ook veel mensen die hier een hekel aan hebben. Ze willen alles in één keer goed ingesteld hebben en willen het liefst dat dit voor de levensduur van het toestel niet meer moet veranderen. Het feit dat ze na een aantal jaar niet gewoon hetzelfde toestel kunnen kopen, is op zich al lastig. Helaas - voor de laatste categorie - zijn we aanbeland in een tijdperk waar het vooral leuk is voor Early Adaptors. Voor mensen die daar niet van houden is dit soms een hel, pure stress ... je zou voor minder terug grijpen naar pen en papier, een dumb phone, ... . Maar er is geen weg terug. Dat proberen, uittesten, fouten maken, eruit leren, bijsturen en dan plots het aha-moment ... is een vermogen dat onontbeerlijk lijkt geworden. Maar hoe zit dat dan voor organisaties? Organisaties moeten op de één of andere manier een gelijkaardig patroon ontwikkelen, tenminste als ze kiezen voor innovatie. En de vraag is in welke mate organisaties al vaardig zijn in het ontwikkelen van dit patroon. Otto Scharmer verwoordt dit schitterend in zijn boek "Theory U". Het zit al verweven in de ondertitel van het boek: "Learning from the Fouter as it Emerges". In essentie maken de volgende elementen deel uit van dit innovatie-patroon:
Nieuwe, aangepaste manieren van werken leren spotten. Je zou dit ook kiemen van de toekomst kunnen noemen. Scharmer noemt die kiemen prototypes.
Het helpt daarbij om je bewust te zijn van wat je nu als normaal of gangbaar beschouwt want alles wat atypisch is ben je geneigd te veroordelen, te negeren, ... terwijl het misschien een kiem is van de toekomst. Vaak vernietigen we die kiemen vroegtijdig omdat we ze nog niet begrijpen. De meerwaarde ervan nog niet kunnen vatten.
Leren begrijpen hoe die kiem in elkaar zet, waarom ze werkt, waarom ze voor een positief verschil zorgt is vervolgens ook heel belangrijk om die die kiem of dat prototype te kunnen repliceren bv.
In die kiem zit een nieuwe variant op het vertrouwde patroon. Hoe sneller je het begrijpt - en daar is een onderzoekende houding voor nodig - des te sneller kan je de kiem ondersteunen in haar groei.
En net dat inzicht helpt om op andere plekken innovatie te initiëren of te prikkelen.
Eigenlijk moet je dus als een soort onderzoeker aan de slag en organisaties laten daar nog veel kansen voor liggen. Enerzijds beschikken organisaties over tal van data waar ze onvoldoende gebruik van maken. Google en Amazon daarentegen gebruiken elke muisklik als informatie om hun eigen "business" mee te ontwikkelen. De accuraatheid van de boekentips die ze me geven is ongelofelijk. Hoe kan het ook anders. Ander voorbeeld. In plaats van één en dezelfde marketing campagne te doen over de hele markt (want dat is makkelijk te managen) ... waarom niet segmenteren en bijhouden wat meer aanslaat en wat minder. Het kan soms in details zitten: lettertype, manier waarop informatie wordt aangeboden, ... en door die verschillen permanent op te volgen, toont zich stap voor stap wat goed of minder goed werkt. Maar ook op het vlak van leiderschap is dit handig. Voldoet het functieprofiel nog dat al 5 jaar in voege is in je organisatie. Of ontvouwt zich stapsgewijs een nieuwe, veel effectievere stijl van leidinggeven ... kan je die stijl zien en begrijp je waarin hij varieert of anders is? Deze aanpak is eeuwenoud, alleen zijn we het verleerd. In "The Living Company" schrijft Arie de Geus over hoe ze in de bergen van Zuid-Amerika aardappelen kweken. Geen monocultuur zoals hier in Europa. Neen, elk jaar laten ze aan de rand een aantal aardappelen in de grond zitten. Dus aan de rand zitten - na een aantal jaren - er verschillende variëteiten van een bepaalde aardappel. En elk jaar vergelijkt de aardappelboer de oogst. Als hij ziet dat een bepaald soort het minder begint te doen - bv. door weersverandering - dan ziet hij ook welke aardappelvariant het beter begint te doen. Die variant begint hij dan meer te planten. En zo toont de natuur de weg aan de boer. Testen, prototyperen en bijsturen en dit op een bewuste, gestructureerde manier is een cruciale strategie om voorop te blijven. Kijk eens hoeveel kansen je daartoe laat liggen in je organisatie of behoor jij net tot de groep die vaardig aan het pionieren is. In mijn werk met organisaties vind ik het in elk geval super om als buitenstaander op zoek te gaan naar kiemen ... ik heb natuurlijk het geluk, dat ik ze iets makkelijker kan zien. Meer lezen:
"Modeling With NLP" door Robert Dilts
"The Power of Positive Deviance," door Richard Pascale, Jerry Sternin and Monique Sternin
"Getting Everything You Can Out Of All You've Got: What To Do When Times Are Tough," door Jay Abraham
"Paden naar oplossingen. De kracht van oplossingsgericht werken," door Coert Visser, Gwenda Schlundt Bodien
"Theory U. Learning from the Future as It Emerges,"door Otto Scharmer
"Gedragspatronen van personen en organisaties," door Rudy Vandamme
"Praktijkonderzoek. Motor voor verandering in organisaties," door Maaike Smit en Suzanne Verdonschot
"The Living Company," door Arie de Geus