Sinds enkele jaren ondertussen ontpoppen zich - met enige versnelling - een aantal nieuwe organisatie modellen. Zelfsturing en/of zelfregulering komt dan vaak terug als ingrediënt voor het bouwen aan de lenigheid van een organisatie zodanig dat de organisatie beter in staat is om met verandering om te gaan. Inderdaad, organisaties laten zich meer en meer inspireren door de natuur. En in de natuur is er niet zoiets als centrale sturing. De natuur - het universum - ontvouwt zich voornamelijk met kleine iteraties of variaties en op die manier is er sprake van een permanent ontwikkelen en aanpassen, een voortdurend afwisselen tussen 'experimenteren' en 'muteren' op grote en kleine schaal. Nu er meer en meer verhalen aan de oppervlakte komen over zelfsturing - zowel positieve als negatieve - gaan meer en meer directies de sprong wagen (of uitstellen) naargelang wat ze doorheen alle ruis willen horen. De drijfveren achter dit soort ingrijpende stap kunnen nl. heel divers zijn en net daarom is het goed om even stil te staan bij de weg naar meer zelfregulering. Ik ben trouwens nog 'pro' noch 'contra'. Ik ben vooral 'pro' een weloverwogen keuze en een zorgvuldige implementatie... Vanaf nu! Onlangs hoorde ik het verhaal van een MT dat besliste om vanaf een bepaalde datum zelfsturende teams in te voeren. Ze waren het gezeur van de medewerkers beu en zaten veel liever bij klanten. Een ondernemer is niet d'office een goede manager. Het gezeur van de medewerkers was trouwens een noodkreet van de medewerkers naar ondersteuning en leiderschap. De MT-leden - ondernemers in hart en nieren - begrepen echter niet dat medewerkers zo veel sturing, aandacht, begeleiding, ... nodig hadden. Ze projecteerden als het ware hun "way of being" op hun medewerkers. Mochten hun medewerkers zo zelfsturend geweest zijn, dan waren ze misschien nooit in dienst getreden in deze of een andere organisatie, toch? De (on)bewuste drijfveer richting zelfsturing zorgde er in elk geval voor dat zelfsturende teams zo goed als zonder begeleiding, omkadering en voorbereiding werden ingevoerd. De pijn, de spanningen, de conflicten, ... liepen heel hoog op tussen de teamleden. Binnen die organisatie gelooft niemand nog dat zelfsturende teams zouden kunnen werken. Zelfsturing leek in die zin meer op verwaarlozing ... De inhoud van "sturing" Het lijkt vreemd maar voor je sturing teruggeeft aan medewerkers en teams is het goed om even stil te staan bij wat er allemaal in die sturing zit aan de ene kant en wat er nodig is om dat vermogen - die je dan dient op te pakken - terug te ontwikkelen. Het éénvoudige schema hierna geeft een éénvoudig beeld van waar het zo allemaal om draait:
Meestal is een organisatie zodanig ontworpen dat medewerkers zich volledig kunnen concentreren op hun werk: werken met klanten of patiënten, bedienen of herstellen van een machine, leveren of ontwerpen van een specifieke dienstverlening, ... (= bovenste balkje in de figuur hierboven). Een zo hoog mogelijk percentage van de werktijd van de medewerker moet bijdragen aan de productiviteit van de organisatie. Het is inderdaad soms heel moeilijk om mensen voor een bepaalde tijd uit hun werkproces te halen voor een training, vergadering, teambuilding, ... . Dat toont hoe belangrijk organisaties die tijd, die medewerkers in de bovenste laag door brengen, vinden. Na zo'n bijeenkomst hoorden we wel vaker: "En nu terug aan het werk." Alsof bezig zijn met processen, samenwerking, de toekomst, ... geen deel uitmaakt van "het werk". Om een organisatie vlot te laten lopen, zijn er echter nog een aantal andere belangrijke aspecten, die dus ook deel zullen moeten uitmaken van die sturing. Veelal liggen deze aspecten (= de onderste drie balkjes van de figuur) echter vervat in wat leidinggevenden en directies dagelijks doen, met name:
Het begeleiden en ondersteunen van de interactie tussen medewerkers (cfr. bouwen aan het team);
Het zorgen voor een goede afstemming tussen teams en/of afdelingen ... wat dan meestal gebeurt tijdens allerhande vergaderingen;
Het ontwikkelen van de organisatie zodanig dat deze optimaal 'georganiseerd' blijft om de missie en de strategie waar te maken rekening houdende met de veranderingen in de markt.
Zoals je kunt zien staat er een dubbele pijl links van het schema. Ik ben geneigd om te stellen dat de onderste balkjes de bovenste in een grotere mate beïnvloeden dan andersom. Er is ook invloed van de bovenste lagen op de lager gelegen lagen maar die invloed is minder ingrijpend. Structuur en context bepalen immers in een grote mate het gedrag op de werkvloer.
Spieren die je niet gebruikt, verslappen
Een analogie die heel goed past binnen dit kader is die van onze spieren, die al dan niet getraind zijn. Als je na een hele tijd terug begint te sporten - joggen, fitnessen, fietsen, ... - dan voel je dat 's anderendaags heel goed aan je lijf. Gelukkig passen spieren zich vrij snel terug aan. Onze gewrichten doen er iets meer tijd over.
Maar hoe zou het zijn voor de vermogens (kennis, competenties, attitude, ...) die vervat zitten in het schema hierboven? Sommige van die vermogens hebben medewerkers amper ontwikkeld. Sommige medewerkers hebben die vermogens bewust op non-actief gezet omdat ze één of meerdere malen afgewezen werden als leidinggevende en sommige medewerkers kregen misschien wel op hun kop omdat ze te veel buiten de lijntjes kleurden (of te ondernemend waren). Kortom, de vermogens in de onderste drie lagen zijn vaak niet ontgonnen, niet ontwikkeld of geblokkeerd. Weet daarenboven dat dit soort vermogens zich niet over één nacht ontwikkelen. Mocht het wel zo zijn, dan zou je je kunnen afvragen waarom de ene wel in een leidinggevende of directie positie zit en de andere niet, toch?
Het verschil tussen 'empoweren' en 'zelfregulering'
De voorbije jaren werd er al veel aan 'empowerment' gedaan. Dat is echter niet hetzelfde als zelfregulering. In organisaties die empoweren is er nog steeds een duidelijk verschil tussen leidinggevenden en medewerkers ook al geeft de leiding een deel van de 'power' weg. Organisaties die kozen voor empowerment zitten vaak in een soort spagaat. Leidinggevenden willen beslissen maar durven of mogen niet. Medewerkers zouden graag actie ondernemen maar gaan het voor alle zekerheid toch voor leggen aan hun leidinggevende. Evenzo is het met participatie die vaak verglijdt naar consensus voor alles en nog wat waardoor het ellenlang duurt voor er een besluit genomen wordt. Ook daar leidt de wendbaarheid en slagkracht van een organisatie onder ...
Zelfregulering daarentegen betekent dat medewerkers zich binnen de vier lagen van het schema (zie eerder) zullen gaan begeven en dat ze nog veel meer ruimte krijgen dan binnen een empowerde organisatie. Eigenlijk kan je het ene bijna niet met het andere vergelijken. Het gaat over een spel met totaal andere spelregels voor iedereen die betrokken is ...
Andere rol- en werkverdeling.
Als zelfregulering wordt ingevoerd dan betekent dit ook dat er meer werk naar de operationele teams wordt geschoven. Dat werk zou in de feiten moeten betekenen dat er meer mankracht nodig is dicht bij het primaire proces om zowel operationeel als ander werk op te kunnen pakken. Helaas blijven de rollen vaak onaangetast waardoor de mensen die vroeger het regelende werk deden op hun stoel blijven zitten, werk naar beneden duwen zonder extra FTE's te voorzien er tegelijkertijd voor zorgend dat ze zelf 'druk' bezig blijven ... en dan loopt het natuurlijk helemaal vast. Als zelfregulering niet leidt tot een grondige herverdeling van rollen, dan is het niet meer dan een kosmetische interventie met een 'hype' term die veel schade kan aanrichten aan mensen en teams.
Enkele sleutels samengevat
Om de weg naar zelfregulering te bewandelen zijn er een aantal belangrijke sleutels:
Er zal nood zijn aan een duidelijk kader met duidelijke afspraken en afbakening. Je kan het bijna vergelijken met duidelijke spelregels;
Informatie zal op een heel andere - vooral transparante - manier moeten gedeeld worden. Mensen handelen immers op basis van de informatie die ze krijgen;
Er zal nood zijn aan - strakke, best externe - begeleiding gedurende enkele maanden want iedereen moet de nieuwe choreografie leren kennen. Eender wie zit sneller terug in de oude vertrouwde gewoontes dan je denkt;
Er zal nood zijn aan geduld want het zal niet van de eerste keer lopen. De positieve effecten zullen zich niet van de eerste keer tonen. Als je weet dat kleine veranderprocessen al vaak mislukken, dan kan je je voor stellen wat het betekent voor zo'n ingrijpende verandering;
Er zal nood zijn aan subtiel onderscheidingsvermogen om de kleine stapjes in de goede richting te leren onderscheiden. Verwacht immers niet - ook al gebeurt het wel - dat medewerkers van de ene op de andere dag komen met briljante oplossingen om de organisatie performanter te maken;
Er zal nood zijn aan diep vertrouwen in mensen en hun zelf-organiserend vermogen. Als dat vertrouwen er niet is dan zal de oude logica het terug over nemen zeker op momenten dat het spannend wordt - en vertrouw me - het zal af en toe spannend worden;
De organisatie - ondermeer in haar rol- en werkverdeling (dus ook loonschalen, hiërarchische niveau's) - moet er uiteindelijk helemaal anders uitzien anders is het een oppervlakkige verandering.
En zoals je ondertussen al gemerkt hebt, wordt zelfregulering stilletjes aan - voor de zoveelste keer - ten grave gedragen. Niet omdat 'zelfregulering' niet zou kunnen werken maar omdat het om de verkeerde redenen of met onvoldoende begeleiding werd geïmplementeerd. Benieuwd wanneer het de kop opnieuw zal opsteken en/of dezelfde fouten opnieuw zullen gemaakt worden.
Geraadpleegde bronnen en extra leesvoer:
"Getting Teams Done. Een praktische methode voor teamproductiviteit," Marco Bogers & Diederick Janse ;
"Reinventing Organizations," Frederic Laloux;
"Semco-Stijl," Ricardo Semler;
"What matters now," Gary Hamel;
"The Lean Start-Up," Eric Ries;
"The E-myth," Michael Gerber.
"Architect van je Organisatie," Philippe Bailleur