Al sinds mijn studententijd, verdiep ik me in LEAN. Enkele jaren geleden behaalde ik zelfs een LEAN BLACK BELT certificaat. Veel mensen fronsen - als ik het daarover heb - hun wenkbrauwen en begrijpen niet zo goed hoe dit past binnen mijn werk en visie op organisaties. LEAN belandt vaak onterecht in de hoek van "LEAN & MEAN". Daarom wat tekst en uitleg bij mijn overtuigde keuze ...
A fool with a tool is still a fool
Meermaals leerde ik goede tools, methodes, instrumenten, praktijken, ... kennen. Dat gebeurt trouwens meestal als je de moeite doet om je echt te verdiepen in de roots van een bepaalde tool, methode of strekking. Dan kom je bij de onderliggende principes en begrijp je het doel of de intentie van de methode. Wat er helaas te vaak gebeurt is dat mensen bepaalde zaken oppikken zonder zich voldoende te verdiepen in de onderliggende principes en dan krijg je een flauw afkooksel of doodgewoon een verkeerde toepassing van een bepaalde methode. Wat dan volgt is dat de methode een negatieve bijklank krijgt en dat is vaak onterecht.
Bepaalde methodes zijn ontstaan vanuit een bepaald soort denken, een bepaald bewustzijnsniveau. Het gebruiken van die methode, moet dus gebeuren vanuit dat denken. Zoniet raakt de methode uitgehold. Zo is lean her en der herleid tot "lean and mean" zoals reeds eerder aangehaald. "Mean" verwijst in deze naar het snijden in organisaties tot niet alleen alle "vet" (= waste) weg is maar er ook gesneden wordt in het vlees en de organen van organisaties, waardoor een organisatie begint te lijden aan bloedarmoede, uithongering, verkramping, ... . Inderdaad als je lean toepast om te besparen, te snoeien, te rationaliseren, ... kortom de citroen nog wat verder uit te persen, dan maak je brokken. De vraag is of dat het oorspronkelijke doel is van lean?
De natuur als inspiratiebron
Als het gaat over slim design, dan ben ik geneigd te denken dat de natuur op dat vlak onze meerdere is. We zijn trouwens deel van dat slim design. Als je kijkt naar de principes onderliggend aan lean - en daar ga ik straks wat dieper op in - dan zal je merken dat die heel dicht komen bij hoe de natuur zich ontvouwt en ontwikkelt.
Bij het bestuderen van organisaties, merk ik dat de organisaties die er het best in slagen om dit soort natuurlijke principes te implementeren zich dan ook heel vaak hebben laten inspireren door de natuur. De vraag "hoe zou de natuur dit aanpakken?" wordt er zelfs letterlijk gesteld. Daarom noemen wij dit ook "levende systemen". Door het boek "Reinventing Organizations" van Fréderic Laloux sijpelt in die zin het label "TEAL" de wereld binnen. En in teal-organisaties ga je telkens weer lean-principes tegenkomen ... meer had ik niet nodig om enkele jaren geleden nog dieper in dit werkveld te duiken.
Enkele principes onderliggend aan lean
Het diagram hieronder hoort bij deze paragraaf. Je ziet een piramide waarbij de onderliggende lagen, de bovenliggende ondersteunen. Daarom begin ik van beneden naar boven:
Waarde:
Het hoofddoel van lean is het creëren van waarde voor de klant of de doelgroep. In the end is dat de bedoeling van een organisatie. Daar kan het inderdaad al fout lopen want daar zitten nl. de basis assumpties onderliggend aan de organisatie. Als je kijkt naar veerkrachtige organisaties, dan zie je dat die beoogde waarde vervat zit in een levendige, inspirerende missie. Dit soort organisaties slagen er bijzonder goed in om die missie centraal te houden en net daardoor zijn ze zo inspirerend en vernieuwend. Maar natuurlijk moet je die woorden ook nog eens kunnen waarmaken en zo komen we bij de volgende laag. Waarde Stromen:
Eens het duidelijk is welk positief verschil of welke bijdrage je wil maken t.a.v. de klant of de doelgroep, is het de kunst om in kaart te brengen hoe je organisatie dat dan precies doet. Vaak is er sprake van een aaneenschakeling van stappen met bijhorende werkzaamheden (bestelling, verwerking, facturatie, levering, ...) die meestal doorheen verschillende afdelingen lopen. Plots komt er een punt dat de aaneenschakeling, de verbondenheid niet meer zichtbaar is tussen al die stappen en teams. Op dat moment gaat elk departement voor zijn eigen winkel werken. Er ontstaan silo's. De organisatie-onderdelen zijn in dat geval meer met zichzelf bezig dan met de klant of de doelgroep of de algehele organisatie. In dat geval spreekt men van silo's, iets wat medewerkers en zeker ook klanten stap voor stap beginnen te voelen. De cijfers of KPI's tonen vaak pas later dat er iets fout is beginnen lopen. Die waardestromen terug zichtbaar maken - doorheen de afdeling - is in die zin een belangrijke volgende stap om op verder te bouwen. En soms zijn die waardestromen zo ondergesneeuwd dat het geen stromen meer zijn maar spaghetti's. Trouwens, telkens weer als ik zo'n oefening begeleid, hoor ik medewerkers vertellen: "Ik werk hier nu al meer dan 10 jaar en het is de eerste keer dat ik begrijp hoe alles aan elkaar hangt." Vaak wordt dan - in dezelfde adem - verwezen naar de meerwaarde van een andere afdeling die dan pas voor het eerst zichtbaar wordt ... Flow:
Eens er zicht is op de waardestromen is het belangrijk om te gaan kijken hoe vlot die stromen. Over het algemeen zitten die kanalen op verschillende manieren verstopt, dicht geslibd, gescleroseerd, verkalkt, ... . Dit zorgt ervoor dat er tonnen energie verloren gaan in de organisatie en dat is allemaal energie waar de klant of de doelgroep geen enkele meerwaarde van voelt. Op die manier eten organisatie hun eigen marge op want de klant betaalt daar natuulijk niet voor, zeker niet als je in een hoogcompetitieve sector opereert. Over het algemeen hebben de medewerkers daar zelf ook heel veel last van. Zo kwam ik bij de term "Trauma by Design" of mensen, teams, afdelingen die helemaal in de knoop raken niet door het werk an sich maar door hoe het werk is geregeld. "Opruimen die waarde stromen," en je zal merken dat de energie terug zal beginnen stromen. Dat is wat er nodig is om een veerkrachtig levend systeem te krijgen. Werken met waardestromen werkt dus regeneratief zelfs als een organisatie helemaal vast is komen te zitten. Pull:
Hoe meer die kanalen opgeruimd raken, hoe vlotter ze stromen en hoe betrouwbaarder die worden. Wat is de winst? Just in Time wordt meer mogelijk. Stocks, wachtrijen, overproductie, dubbel werk, veelvuldige kwaliteitscontroles ... worden minder en minder nodig want de energie van de organisatie kan optimaal gericht worden. Een systeem kan daardoor optimaal leveren of aanbieden wat de klant of doelgroep nodig heeft (zonder al te veel energieverlies) ... en op het moment waarop dat nodig is. Het succes van e-commerce zit o.a. daar. Bestellen en 's anderendaags geleverd. Het is geen luxe meer maar een verwachting die stap voor stap uitdeint naar alle hoeken van ons leven. Of alles persé zo snel moet geleverd worden, laat ik voor nu even in het midden. Het gaat voor mij eerder over betrouwbaarheid en organisationele flow in het belang van de klant, de medewerker en de organisatie. Living System:
Normaal staat bovenaan deze piramide "Excellentie" of "Continuous Improvement". Maar om in de logica van levende systemen te blijven, zet ik hier dan ook Living System. Inderdaad, een levend systeem ontwikkelt zich gestaag verder (of iteratief) afgestemd op de verandering van de omringende context. Als experimenteren, leren en muteren zich op grote en kleine schaal kunnen ontvouwen, dan krijg je een organisatie die meegroeit met de veranderingen in de markt en de maatschappij, van nature, van binnen uit. Dit noemt men ook wel eens Emergent Practice of Emergent Strategy. Best handig in een onvoorspelbare, complexe wereld. Enkel zo wordt een organisatie antifragiel - zoals N. Taleb dat heeft genoemd - i.p.v. fragiel (= breken bij de minste verandering) of robuust (= verandering proberen af te weren). En inderdaad dit aanpassingsvermogen bereik je enkel door alle waarde- en support stromen (de support stromen zijn ondersteunend aan het primaire proces) permanent in de gaten te houden. Dat is trouwens het leuke als je een organisatie die lean (echt) toepast gaat bezoeken. Telkens als je er langs gaat zie je dat er weer bepaalde zaken zijn aangepast of veranderd. De mensen binnen de organisatie - die je hebben rond geleid - lachen dan vaak in hun vuistje als ze zien dat bepaalde bedrijven doodgewoon bepaalde praktijken kopiëren. Je moet immers niet de praktijken kopiëren maar de logica die er onder ligt. Ik val in herhaling: "A fool with a tool is still a fool." En als je nog eens mensen hoort LEAN en MEAN aan elkaar koppelen, dan heb je vast te maken met iemand die het pure LEAN niet heeft mogen ervaren.
Uitzonderlijk voeg ik geen leeslijst toe omdat die veel te lang zou worden. Heb je interesse en wil je je verder verdiepen in LEAN, mail me eens. Evenzo voor goede opleidingen die aansluiten op het werk van een organisatie coach. Je kan echt bij de verkeerde provider terechtkomen als het gaat over LEAN-opleidingen ...
