Een tijd geleden vroeg iemand me waarom ik een boek had geschreven over een - volgens hem - niet zo aantrekkelijk thema, met name trauma in organisaties. Toen ik vertelde dat ik overwoog het boek te herwerken en te laten vertalen, vervolgde hij met: "Is daar dan een markt voor?" Het deed me denken aan bepaalde ziektes waar geen medicijnen voor ontwikkeld worden omdat er onvoldoende marktpotentieel is. Ik ben rond dit thema beginnen schrijven omdat ik ertoe uitgenodigd werd, omdat ik van mensen en organisaties hou en omdat ik zag dat er - ook voor organisaties - soms meer nodig is dan een pleister.
Planckendael
Sinds enkele maanden wordt het dierenpark Planckendael getroffen door een reeks tegenvallers. In enkele maanden tijd verloor men er drie olifanten. Daarenboven ontsnapte er een leeuwin die uiteindelijk - uit veiligheidsoverwegingen - werd neergeschoten. Dergelijke gebeurtenissen hakken in de kern of de ziel van een organisatie. Daar bestaat geen twijfel over. Hier start het trauma-geïnformeerd werken met organisaties, één van de doelen van mijn werk.
Wanneer een organisatie (of een deel van de organisatie) geconfronteerd wordt met een ingrijpende gebeurtenis dan kan daar op verschillende manieren mee omgegaan worden. Ik geef hier twee uitersten:
Op initiatief van de directie kan de nodige ondersteuning aangeboden worden om emoties te kanaliseren. Daarvoor moet een directie natuurlijk bewust zijn van het feit dat een bepaalde gebeurtenis opvang vergt EN moet er ruimte - onder de vorm van tijd en middelen - zijn voor dit soort verwerkingsprocessen.
De verantwoordelijke instanties kunnen ook in een kramp schieten waardoor een heksenjacht start op zoek naar verantwoordelijken. In dit geval is er geen ruimte voor verwerking en zal iedereen in een beschermende cocon kruipen. Op zo'n manier vult de spreekwoordelijke rugzak van een organisatie zich.
De ernst van de gebeurtenissen valt niet te veranderen maar hoe die blijven wegen op de toekomst van zowel medewerkers als organisaties, daar valt wel iets mee te doen. Doorheen de jaren leerde ik dat de werking van een organisatie kan beginnen lijden onder het niet helen van bepaalde ingrijpende gebeurtenissen. Op die manier kunnen ook organisaties een steeds zwaarder wordende rugzak opbouwen.
Als je als directeur, manager of medewerker botst tegen een vreemde, neerwaartse dynamiek, die je niet meteen kunt verklaren, dan is het handig om even stil te staan bij de geschiedenis van een organisatie. De kans is groot dat een oude wonde om aandacht blijft vragen.
Brussels Airlines
Een tweede, minder evident, voorbeeld dat al een tijdje mijn aandacht trekt is Brussels Airlines. Dit vergt echter iets meer duiding. Brussels Airlines is een 'dochter' van Sabena, onze nationale luchtvaartmaatschappij die in 2001 failliet werd verklaard. Dat faillissement verdient wat kadering want mogelijks is het teloor gaan van Sabena nog actief op de achtergrond:
Aan het eind van de jaren '80 kwam SABENA - opgericht in 1923 door de Belgische Staat - in financiële moeilijkheden. In mei 1995 werd 49,5% van de aandelen verkocht aan SWISSAIR om het bedrijf er weer financieel bovenop te helpen. Na een korte opleving verslechterde de situatie weer.
Na de aanslagen van 11 september 2001 stortte de luchtvaartbranche in en als gevolg hiervan werd SABENA failliet verklaard op 7 november 2001. We herinneren ons die periode ondermeer door de felle strijd die de vakbonden hebben gevoerd.
SABENA is tot op heden het grootste faillissement dat de Belgische geschiedenis ooit gekend heeft.
Er werd een onderzoek opgestart naar de oorzaak van het faillissement van SABENA want SWISSAIR werd verweten dat het SABENA had 'leeggezogen'.
De spreekwoordelijke doorstart van SABENA gebeurde via haar winstgevende dochter DAT. Er volgden een reeks turbulente jaren met logo- en naamsveranderingen, samenwerkingen met ondermeer Virgin Express en het zoeken op het vlak van positionering want in die periode ontpopten de eerste low cost carriers zich.
Belangrijk om te weten is het feit dat heel wat medewerkers van het toenmalige SABENA (so called Sabeniens) zijn overgestapt - meteen of na enige tijd - naar het nieuwe BRUSSELS AIRLINES. Dit zijn dus medewerkers die deze ingrijpende periode hebben mee gemaakt.
Ondertussen zijn we meer dan 15 jaar verder en is Brussels Airlines één van de meest aantrekkelijke werkgevers van ons land. En toch lijkt het verleden nog te spelen. Let wel, ik ben onvoldoende betrokken bij deze organisatie om een correcte analyse te kunnen maken maar op de ene of andere manier blijft deze organisatie mijn aandacht trekken waardoor ik de communicatie in de pers nauwgezet opvolg. Beschouw wat volgt als een vingeroefening:
Brussels Airlines is een 'dochter' van Sabena. Je mag er vanuit gaan dat een aantal kwetsuren van de 'moeder' via de navelstreng zijn doorgegeven.
Wie heeft kwetsuren opgelopen (daarom zette ik een aantal relevante partijen in het vet hierboven)? Natuurlijk, de Sabeniens maar misschien ook de Belgische overheid of wie weet zelfs de ziel van ons land? Waar zit er nog onrust? Want ook onrust rond een organisatie kan leiden tot re-activatie van oude pijn of trauma. Zo kan jij een ingrijpende gebeurtenis verwerkt hebben maar jouw entourage niet en ook dat kan je belemmeren om het verleden los te laten.
Is Brussels Airlines een nieuwe organisatie of een poging om het oude Sabena terug te herstellen en welke impact zou dit kunnen hebben op de huidige werking van de organisatie? Weet dat het eerste logo van SN Brussels Airlines een grote "S" was. Later komt de impact van logo's nogmaals aan bod ...
Als er sprake is van organisatie trauma dan kan je dat op het spoor komen omdat je begint te merken dat je botst tegen vreemde, irrationele dynamieken en gevoeligheden. In het kader van Brussel Airlines denk ik aan de volgende gebeurtenissen die telkens ruime media aandacht kregen:
Het eerste logo van Brussels Airlines haalde meteen de pers omdat het een "b" was, samengesteld uit 13 oranje bollen. Ondertussen werd het logo aangepast en kwam er een 14de bol bij.
Zeven jaar na het faillissement van Sabena verwierf Lufthansa - na een kapitaalsinjectie van 65 miljoen euro - 45 % van de aandelen. Weet dat Swiss (een doorstart van het failliete Swissair) ondertussen ook onderdeel is geworden van de Lufthansa-groep. Het integratieproces van Brussels Airlines zorgde al meerdere malen voor onrust in de organisatie. Het 'triggert' de geschiedenis met Swissair niet een beetje.
Enkele maanden geleden haalt Brussels Airlines de pers opnieuw door een wissel aan de top. CEO Bernard Gustin (samen met CFO Jan De Raeymaeker) - mee verantwoordelijk voor de heropbouw van Brussels Airlines - wordt vervangen door een CEO die komt uit de Lufthansa-rangen, met name Christina Foerster. Er volgt een petitie van het personeel om Gustin aan boord te houden. Sommige persartikelen lijken meer op een emotionele reactie dan op objectieve verslaggeving. Dit creëert intern de organisatie opnieuw een bepaalde mate van onrust. Wat niet geheeld is, is makkelijk terug te activeren ook door de buitenwereld. Je poging om interne rust te creëren als directeur - in het belang van de goede werking van de organisatie - kan dus verstoord raken door externe partijen.
Net na de machtswissel startte er een staking van de piloten. Zou het psychologisch contract van medewerkers - in dit geval de piloten - kunnen veranderen door een overname? Ik vermoed van wel en in dat geval kan de relatie met de organisatie veranderen. Een staking is daar een mogelijke expressie van.
Nu de integratie van Brussels Airlines in de Lufthansa-groep heel tastbaar aan het worden is, nodig ik je uit om de pers te blijven volgen op een trauma-geïnformeerde manier. Ik hoop dat het verleden van Sabena dit proces niet in de weg staat. Niemand heeft daar volgens mij baat bij. Time will show ...
Wil je meer leren over dit thema?
Ik ben al jaren geboeid door trauma in organisaties. Ik schreef er in 2016 een eerste boek over. Het werd voornamelijk opgepikt door vakgenoten die organisaties begeleiden en werd op die manier verkozen tot beste boek van 2016 door de Organisatie voor Organisatie Adviseurs in Nederland. Ondertussen ligt de derde druk van het boek klaar. Lees meer over het boek via deze link.
Vervolgens kreeg ik meer en meer vragen om het boek te vertalen. Dit leidde tot een nieuwe, herwerkte versie van het boek, dat net verschenen is met als titel: "Stuck? Dealing with Organizational Trauma." Meer info over dit boek kan je vinden via deze link.
De komende jaren wil ik mezelf toespitsen op het verder ontwikkelen van dit thema, het begeleiden van organisaties die op de ene of andere manier vast zitten in het verleden en het opleiden van vakgenoten en managers om op een trauma-geïnformeerde manier aan de slag te gaan met organisaties. Dit doe ik onder de vorm van lezingen, blogs, korte en langere opleidingen. Zo kan je meer info vinden over een opleiding, specifiek gericht naar leidinggevenden via deze link.
Benieuwd naar je reacties.