Doorheen de jaren verandert de lens waarmee je naar jezelf en de wereld rondom jou kijkt. Aan de start van je loopbaan heb je tonnen energie en drive. Vaak ook een gezonde dosis naïviteit. Na enkele jaren leidinggevende te zijn geweest, koos ik er resoluut voor om begeleider te worden. Toen - tja, in de vorige eeuw - gebruikten wij het label 'vorming' en 'training' bewust naast elkaar. Een training was eerder gericht op gedrag en competenties. Een vorming eerder op overtuigingen en waarden. Beide vormen hadden het een en het ander gemeen maar waren toch anders en vergden in die zin ook iets anders van de begeleider.
Stap voor stap begon me iets te dagen in dit werk. In eerste instantie de vaststelling dat individueel gedrag bijzonder sterk beïnvloed wordt door de omringende context, zowel relationeel als structureel. Je kent het bekende zinnetje vast als je probeert toe te passen wat je geleerd hebt, na een training: "Zeg, jij bent naar een training geweest zeker? Stop eens met die flauwekul en doe eens normaal."
Zo raakte mijn interesse in organisatie ontwikkeling geprikkeld. Een nieuwe wereld opende zich ...
"Je kan niet alleen in formatie leren vliegen."
Tijdens de begeleiding van een Business Unit werd stap voor stap duidelijk dat de strategische koerswijziging zou vallen of staan op basis van het samenspel tussen drie teams. Samen met dit inzicht stelden we vast dat er tot dan amper (in)formele uitwissel momenten waren tussen die teams en dat ze daarenboven ook nog eens op verschillende verdiepingen zaten. Daar en dan kantelde er iets tussen mijn oren. Tot dan zag ik ontwikkeling eerder als iets dat hoorde bij het individu. Daar en dan werd me duidelijk dat er naast individuele vermogens ook collectieve vermogens nodig zijn. De analogie met de vogelzwerm was geboren. Het is immers niet omdat elke vogel vlieglessen volgt dat de vogels als een zwerm kunnen vliegen.
Het begon me toen ook meer en meer op te vallen dat de meeste inspanningen op het vlak van ontwikkeling voornamelijk gericht waren op individuele ontwikkeling en dat collectieve ontwikkeling of informeel gebeurde - onder meer door goed leiderschap - of niet. Ik begon mijn gedachten te ordenen in een aantal schetsen. Net dan werd ik uitgenodigd om een keynote te verzorgen over leertransfer van trainingen. De puzzel klikte in elkaar. Het "model" hieronder zorgde voor een kentering in mijn werk. Ter verduidelijking, de leertransfer is de mate waarin dat wat aangeleerd of ingeoefend wordt tijdens trainingen ook effectief vertaald raakt in de praktijk en dat is soms bijzonder klein.
Wat of wie moet er in beweging komen?
Ik neem je even mee ... . Op de Y-as zie je drie niveau's:
Het individu;
Een afgebakende entiteit, denk aan een team;
Een netwerk of het samenspel tussen entiteiten zoals in de casus hierboven beschreven.
Naargelang wat er in ontwikkeling dient gebracht, zijn er andere interventievormen nodig. Denk hierbij aan het werken met grote groepen door middel van Large Group Interventions met werkvormen als Open Space Technology, Appreciative Inquiry, World Café, Future Search, ... Bij gebrek aan aangepaste vormen proppen we veel leren en ontwikkelen nog in vormen die eigenlijk alleen maar geschikt zijn voor individueel leren. Per toeval zijn die ook nog eens makkelijk te organiseren, te plannen, te budgetteren, ... . Aantrekkelijk als controle de dans leidt.
Op de X-as zie je vervolgens drie fases die iets vertellen over de verandersnelheid. Van links naar rechts zie je: stabiel, kabbelend of ingrijpende verandering. Het spreekt voor zich dat er meer nood is aan leren en ontwikkelen naarmate je naar rechts schuift op de X-as.
Eens voor mij duidelijk werd wat het beoogde effect was bv. tijdens een gesprek met een opdrachtgever (= de verrekijker rechtsboven), probeerde ik in te schatten welke interventies er meest effect zouden hebben, rekening houdende met de X en de Y-as. Immers, doorheen de jaren leerde ik dat de leertransfer grotendeels bepaald wordt door een juiste inschatting net op dit vlak. Hoe goed een klassieke training ook is, als wat in beweging moet komen een groep of een netwerk is, dan zal de leertransfer bijzonder laag zijn.
Drie soorten interventies:
Met deze slide en het bijhorende verhaal stapte ik naar LannooCampus met het idee om hier een boek over te schrijven. "Architect van je organisatie" verscheen uiteindelijk eind 2013. Ik vertel er meteen graag bij dat de werktitel van het boek "Organisatie Acupunctuur" was maar dat was toen nog wat te wollig ... . Als ik woorden probeer te plakken op de kentering waar ik reeds eerder naar verwees dan gaat het over de shift van trainer/coach naar organisatiecoach. Een nieuwe waaier aan interventies klapte open, toen nog heel metaforisch.
Legoblok interventies:
In essentie gaat dit over het trainen of opleiden van mensen om te klikken in een bestaand, stabiel proces of gebeuren. Denk hierbij aan autorijden. Ook het klassieke onderwijs is quasi integraal gebouwd vanuit deze logica. Dit past perfect bij het industriële tijdperk.
Bus interventies:
In essentie gaat dit over het trainen of opleiden van een groep, als groep. Teamcoaching valt onder die noemer. Of het trainen van een voetbalteam. De link met sporten wordt dan ook vaak gemaakt in dit kader.
Als een team in beweging moet komen, heeft het geen zin om elk teamlid apart in beweging te brengen. Er moet iets gebeuren met het collectief, de ruimte tussen de neuzen, ... . Hier hoort trouwens een belangrijke voetnoot bij want sommige 'teamcoaches' werken niet op het collectief doch eerder met het individu dit omdat ze eerder trainen dan coachen. Teamcoaching vergt echt iets anders.
Netwerk of samenspel interventies:
Hier wordt het nog een stuk complexer: meerdere spelers of partijen dienen met elkaar in beweging te komen maar dan als netwerk. Er is nood aan een nieuwe choreografie tussen meerdere spelers of zelfs teams die in mindere of meerdere mate gelinkt zijn aan elkaar maar verspreid zitten over de organisatie. Als je pech hebt, staat de meest cruciale partij niet op de foto waardoor de vooropgestelde beweging - ondanks alle interventies - toch niet van de grond zal komen. Of elke partij heeft een andere visie op de te bewandelen route. Nope, het gaat hier niet over uitzonderingen.
Een systemische lens
Doorheen de jaren veranderde er iets wezenlijks in hoe ik naar de wereld rondom mij kijk, dat schreef ik reeds aan de start van dit artikel. Maar wat dan precies? Ik keek nog steeds naar het individu maar mijn blik werd meer perifeer. Ik kon het individu niet meer los zien van zijn of haar context, het omringende netwerk en ik begon meer en meer het samenspel, de dynamiek, de choreografie te zien tussen mensen, tussen teams, tussen disciplines. Meer zelfs, ik leerde dat die tussenruimte bijzonder bepalend is voor de uiteindelijke bewegingsruimte voor het individu en dat het design van de organisatie daar een bijzonder cruciale factor in vormt.
"A bad system will beat a good person every time," W.E. Deming
In die reis heb ik me vaak éénzaam gevoeld. Ook al is quasi iedereen het hier in theorie over eens, de praktijk laat nog te vaak iets anders zien. Doorheen de jaren heb ik met dit spanningsveld leren dealen. Meer zelfs, het triggerde mij om mijn aanvoelen steeds dieper en beter uit te werken.
Zo kom ik bij een recent artikel van Lynda Gratton, 'the world leading human resource strategy expert', dat ze vorige zomer schreef naar aanleiding van de impact van hybride werken op die tussenruimte. Je kan het artikel - yep nog meer leesvoer - nalezen via deze link. De titel verklapt al heel wat: "Maintaining network connections. As we redesign work for the hybrid future, it is vital to understand the ways that information flows and networks form within organizations."
Strong and weak ties
Al in haar boek HOT SPOTS, verschenen in 2007, raakt ze het thema waar ze nu opnieuw naar verwijst. Ze hanteert een continuüm om de kwaliteit van de verbindingen inzichtelijk te maken. Aan de ene kant zijn er 'strong ties'. Aan de andere kant 'weak ties'. 'Strong ties' leiden eerder tot comfort en bevestiging van het vertrouwde waardoor je eerder in the box blijft. 'Weak ties' zorgen voor nieuwe perspectieven noodzakelijk voor innovatie, verandering en out of the box denken. Die 'weak ties' vormen zich eerder in de informele ruimte, aan de koffie automaat, ... . Daar waar verandering, innovatie, ontwikkeling cruciaal is, zijn die 'weak ties' dus bijzonder belangrijk. Net die zijn in sommige organisaties wat verloren gegaan tijdens de COVID-pandemie. Ik som nog enkele cruciale elementen op die ze aanhaalt in haar artikel:
De kwaliteit en diversiteit van de verbindingen in een organisatie is cruciaal voor de werking en de veerkracht van een organisatie.
Een diep begrijpen van verbindingen en netwerken is cruciaal om een organisatie vorm te geven (= Org Design) zo niet zou het design wel eens de meest cruciale verbindingen kunnen verhinderen.
Als het gaat over hybride werken dan wordt dit aspect heel vaak over het hoofd gezien waardoor enkel de 'strong ties' overblijven.
Veel kennis en ervaring zit in de verbindingen, in het netwerk en niet in de mensen die deel uitmaken van dat netwerk.
Kennisdeling en zelfs kenniscreatie wordt grotendeels bepaald door de kwaliteit van de verbindingen.
Nabijheid is een belangrijke factor om verbindingen te voeden.
...
Zie je de link met wat ik hiervoor beschreef?
Broken and Toxic Ties
De uitdagingen waar organisaties nu voor staan, nodigen uit om leren en ontwikkelen te zien voorbij het individu. Individuele vermogens zijn en blijven belangrijk maar de grote - nog onvoldoende benutte - hefboom zit op het vlak van collectieve vermogens. Die vermogens ontwikkelen zich sneller of trager op basis van de kwaliteit van de relationele bedrading, zoals ik dit ben gaan noemen in "Stuck. Trauma in Organisaties." In die zin breidde ik het eerder aangehaalde continuüm - op basis van wat ik tegenkwam in de praktijk - verder uit:
... - Broken Ties - Toxic Ties - No Ties - Weak Ties - Strong Ties - ...
Inderdaad, mensen, netwerken en organisaties kunnen zodanig overspoeld worden - door tal van gebeurtenissen - dat die relationele bedrading, dat relationele weefsel uiteindelijk beschadigd raakt. In het ergste geval kan dat leiden tot systeem trauma. Dan is het weefsel in die mate beschadigd dat er geen hummus meer is voor de ontwikkeling van collectieve vermogens. Dan zie je mensen - los van of tegen elkaar - hard werken zonder dat het leidt tot de vooropgestelde resultaten. Collectieve uitputting ligt dan op de loer.
Het werken aan dat relationele weefsel is natuurlijk bedoeld om te vermijden dat mensen afhaken, vertrekken, uitvallen, ... maar evengoed om ervoor te zorgen dat de nodige collectieve vermogens zich kunnen ontwikkelen om de uitdagingen, die voorliggen het hoofd te kunnen bieden. Het gaat over mensen maar het gaat evengoed ook over resultaten !!!
En net nu staat het samenspel tussen teams, disciplines, hiërarchische lagen, ... meer dan ooit onder druk door een aaneenschakeling van ingrijpende crisissen (= helemaal rechts op de X-as). Dit alles vergt andersoortige interventies, nieuwe principes op het vlak van organisatie design en als het echt vast zit, helende interventies. Het wordt stilaan duidelijk waar mijn professionele reis me naartoe aan het brengen is ...
Comments