Heropstarten: Gewoon op ‘start’ drukken toch?

Iedereen volgt reikhalzend de berichtgeving over de versoepeling of aanpassing van de corona-maatregelen, opgelegd door de overheid. De druk neemt overal toe want naast dodelijke slachtoffers beginnen er zich ook stilaan andere mogelijke slachtoffers te tonen. Op een abstract niveau zou je kunnen denken aan de economie. En die kan misschien nog even wachten, tenzij je dit vertaalt tot op een heel concreet niveau:

• Tal van kleine en grote ondernemingen hebben nog een heel beperkte cashflow. Onvoldoende om dit nog lang vol te houden. En dat zal zich vervolgens vertalen tot op het niveau van de tewerkgestelde medewerkers.

• Sommige mensen en/of ondernemingen hadden geen marge om dit soort crisis te overbruggen en zitten dus nu al in de problemen. Is er een vangnet?

• Start-ups die net hun hele privé vermogen geïnvesteerd hebben en klaar waren om hun product of dienst te lanceren toen de crisis uitbrak.

Wachten om op te starten tot we het corona-virus volledig onder controle hebben is onmogelijk. En misschien is dit ‘volledig onder controle krijgen van het virus’ zelfs nooit mogelijk of komt er na dit virus een nieuwe variant. Heropstarten door gewoon de draad op te pakken en net te doen alsof er niets gebeurd is, is echter ook geen optie en toch zal die neiging groot zijn. Onze wereld is veranderd in bijzonder veel facetten en het is onmogelijk om te vatten hoe en waar precies. We gaan die verandering pas stapsgewijs ontdekken en die zal mooie kanten hebben maar ook lastige kanten.

Wat doe je best na een ingrijpend incident?

Een duidelijk in de tijd afgebakend, ingrijpend incident is potentieel traumatiserend. Zonder al te veel in detail te gaan, betekent dit dat je (of een team, of een organisatie, …) in een bepaalde mate last blijft ondervinden in het hier-en-nu van iets dat eigenlijk - puur chronologisch - voorbij is. Omdat dit alles bijzonder subjectief is, bestaat er geen lijst van wat wel of niet traumatiserend is. Dit alles is immers sterk verbonden met de eigen biografie, eerdere ervaringen en de veerkracht op het moment zelf. Trouwens, niet de gebeurtenis an sich bepaalt of er sprake is van trauma maar wel wat er zich nadien ontwikkelt aan symptomen. En die kan je dan weer wel leren herkennen bij zowel individuen als bij teams of volledige organisaties.

Na een ingrijpend incident volgt meestal een debriefing. Dit is een moment waar de tijd genomen wordt om in kaart te brengen wat de mogelijke impact is van het ingrijpende incident op zowel het individu als de organisatie. Dit is het moment waarop men samen de puzzel probeert te herleggen: Wat is er nu precies gebeurd? Wie waren er betrokken? Wie zijn in welke mate geïmpacteerd? Wat zijn mogelijke oorzaken en gevolgen? We hebben die hele puzzel nodig om een coherent verhaal te bouwen in onze psyche als stap om de ontwikkeling van trauma symptomen te beperken.

Na een debriefing begin je zicht te krijgen op de emotionele toestand van alle betrokkenen, de diepte en de breedte van de impact van het incident, de te herstellen schade, het verloop van het incident, et cetera. Deze informatie is relevant om verdere nazorg en begeleiding te voorzien. Deze informatie kan ook helpen om lessen te oogsten, zowel positieve als negatieve. Let wel, dit is niet bedoeld om een ‘heksenjacht’ op te starten. Een heksenjacht gaat namelijk over het zoeken van een schuldige en dat is vaak een ‘alibi’ om van de (eigen) opgebouwde spanning af te geraken. Ook in de corona-crisis zie je dit fenomeen af en toe de kop opsteken. Neem alleen maar het recente voorbeeld van president Trump die de financiële bijdrage van de Verenigde Staten aan de WHO heeft stilgezet, om maar niet te hoeven voelen wat zijn eigen aandeel is in de problemen in eigen land.

In het kader van deze crisis zijn er echter een aantal lastige variabelen:

• Deze crisis is geen acuut, plots incident maar een lang aanslepend proces. Er is dus geen éénduidig begin of einde. Toch kan en zal deze crisis in sommige gevallen leiden tot trauma op zowel individueel als collectief vlak.

• De schaalgrootte van deze crisis is mondiaal. De gevolgen zijn eigenlijk nog niet te overzien. Wie moet zich dan ontfermen over het stabiliseren of helen van mensen en groepen die geïmpacteerd zijn door deze crisis?

• De aard van deze crisis is nieuw waardoor we maar een heel beperkt idee hebben van de impact. We mogen er in elk geval van uitgaan dat de impact heel uitéénlopend zal zijn.

• Bij een ingrijpend incident zoals een explosie is er een duidelijke afronding. Je kan dus op een bepaald moment zeggen: “Het is voorbij. We zijn weer veilig.” Deze duidelijke markering in de tijd tussen de bedreiging van toen en de veiligheid van nu is een eerste interventie om mensen te stabiliseren. Die markering ontbreekt nu, want zelfs als we terug opstarten, dan nog is deze crisis niet voorbij.

Wat speelt er dan allemaal?

De voorbije tijd hielden we contact met organisaties op verschillende manieren. Daardoor beginnen we zicht te krijgen op een aantal thema’s die wij alvast op onze radar zullen houden de komende tijd. Dit zijn er enkele en bewust héél uiteenlopend van aard:

• Sommige organisaties kozen ervoor om enkel de ‘vitale’ functies aan het werk te houden en de ‘niet-vitale’ functies tijdelijk op non-actief te zetten. Dit is op zich al een interessante parallel met de fight-flight response van ons lichaam. Als we ons bedreigd voelen gaat de bloedtoevoer vooral naar de grote spieren om te kunnen vechten of vluchten. Onder andere ons spijsverteringsstelsel krijgt in dit geval minder bloedtoevoer. Tot zover de parallel. Maar wat is de impact daarvan op de verbondenheid binnen de organisatie? Kan dit leiden tot een splitsing in de organisatie die langer zal blijven doorspelen dan gewenst en hoe?

• Mensen die een hele tijd thuis hebben gewerkt en zo de voordelen van meer regelruimte hebben ervaren, zijn die bereid om die regelruimte weer in te leveren?

• De voorbije tijd is voor veel mensen - hoe vreemd het ook moge klinken - drukker geweest dan normaal. En zeker voor de mensen die in de ‘frontlinie’ stonden. Die kijken uit naar een moment van rust om even terug op adem te komen. Tegelijkertijd is er ook een economische realiteit. Vanuit die realiteit zal men zo snel mogelijk de verloren omzet of achterstanden proberen in te halen. Vanuit dat perspectief is er geen tijd en ruimte om weer op adem te komen, toch?

• Veel managers (en medewerkers) hebben gemerkt dat het eigenlijk wel loopt zonder veel formele sturing. Gaan we die inzichten gebruiken om het werk slimmer in te richten of gaan managers de teugels weer strak in de handen nemen om zichzelf weer van nut en waarde te voelen?

• Zijn we ons bewust van het feit dat er sprake is van een grote versplintering qua beleving op meerdere vlakken? Als mensen terugkomen van vakantie, dan zie je dat ze de tijd nemen om daarover uit te wisselen met elkaar. Dit is een proces om weer op dezelfde pagina te geraken met elkaar. Nu komt elke medewerker straks terug met een eigen verhaal, een eigen beleving. De een heeft een dierbare verloren, de ander heeft zich bijzonder eenzaam gevoeld, nog iemand anders heeft deze tijd genomen om stil te staan bij zijn loopbaan en wil eigenlijk iets totaal anders gaan doen en weer een ander is bekaf, omdat hij naast het thuiswerken ook voor zijn kinderen moest zorgen of lesgeven.

• En wat als die ‘niet-vitale’ functies terugkomen op de werkvloer en van daaruit hun rol terug willen oppakken? Kan dat zomaar? Zal hun poging om het operationele werk terug te beïnvloeden - bijvoorbeeld in het geval van staf- of ondersteunende functies - met open armen onthaald worden? Of lopen die het risico om verwijten op hun bord te krijgen als “Nou bemoeien jullie je er in een keer wel weer wel mee, hè...”

• Sommige medewerkers in loondienst hebben gemerkt dat de uitkering die ze nu krijgen als technisch werkloze, bijna even groot was of zelf hoger lag dan hun echte loon? Hoe keren die terug?

• Medewerkers die gewend waren om te werken met de nodige supervisie, of die net pas in loondienst waren toen de crisis uitbrak, komen terug met een soort schuldgevoel of ze nu wel of niet genoeg gewerkt hebben.

• Verzorgend personeel in ziekenhuizen of in woonzorgcentra zijn op een ingrijpende manier geconfronteerd met de dood en de kwetsbaarheid van het leven. Dit kan behoorlijk in de kleren kruipen… Welk vangnet is hiervoor?

• Er zijn mensen die een dierbare verloren zijn zonder dat ze op een goede manier afscheid hebben kunnen nemen. Door het ontbreken van rituelen (zoals in dit geval het bijwonen van een begrafenisdienst) krijgt het afscheid onvoldoende plek waardoor het rouwproces bemoeilijkt wordt. Rouwen is immers nodig om betekenis te kunnen geven aan verlies en is belangrijk voor mensen om zich opnieuw vol te kunnen verbinden met het leven.

• Nog anderen vrezen dat ze voor de zoveelste keer weg gesaneerd zullen worden want dat hun werkgever zal gaan bezuinigen, daar is geen twijfel over.

• En weer anderen worden volledig geleid door de angst om alsnog besmet te geraken.

• …

Zoals je uit deze voorbeelden kunt afleiden is de impact van deze crisis eigenlijk niet te overzien.

Hoe zou je een debriefing kunnen doen op de werkplek?

Op basis van bovenstaande, lijkt het ons bijzonder belangrijk - ondanks de druk om er terug tegenaan te gaan en de opgelopen achterstand in te halen - om tijd te nemen om opnieuw met elkaar en met de organisatie te verbinden. Dit doe je bij voorkeur met de bestaande teams, sowieso niet met al te grote groepen. Zo’n debriefing zou er dan grosso modo als volgt kunnen uitzien:

• Een korte inleiding waarbij je een duidelijk en veilig kader creëert. Gebruik hierbij eventueel een aantal elementen uit deze tekst en begin in ieder geval met een persoonlijk verhaal. Het is geenszins een briefing waarbij je vooral gaat zenden, je creëert eerder een open en veilige ruimte - een holding space - waarin mensen zich veilig genoeg voelen om te delen hoe zij één en ander hebben beleefd. Het doel is immers om voeling te krijgen met waar jouw mensen, jouw teams psycho-emotioneel zitten.

• Zelf zouden wij vervolgens mensen even tijd geven om na te denken over de volgende vragen:

1. Wat heeft impact gehad op jou de voorbije periode? Je hoeft je niet te beperken tot het louter professionele. Mensen zijn immers geen ‘gecompartimentaliseerde’ wezens die hun beleving in stukjes kunnen opslaan in hun psyche.

2. Waar maak je je ongerust over nu we het werk hervatten?

3. Wat heb je als bijzonder krachtig of helpend ervaren de voorbije tijd, iets waarvan je denkt: “Dit moet ik of moeten we zeker meenemen in de toekomst?”

4. Waar kijk je terug naar uit?

• Reserveer voldoende tijd zodat iedereen aan bod kan komen. We denken dat het raadzaam is om voor zo’n eerste bijeenkomst vijf minuten per persoon te nemen. Dat betekent dat je een uur tijd nodig hebt voor een team van twaalf mensen. Dus ook daarom is het raadzaam om niet met al te grote groepen te werken. Hou sowieso de timing in de gaten zodat je de sessie op een goede manier kunt afronden. Op basis van de eerste sessie zal je zien waar iedereen zit. Hierdoor kan je verdere opvolging plannen maar daarover later meer.

Waar kan je nog meer op letten tijdens een debriefing?

Het eerste doel van een debriefing is om in kaart te brengen waar iedereen psycho-emotioneel zit na een ingrijpende gebeurtenis, zoals reeds eerder aangehaald. Er zijn echter ook een aantal meer organisationele elementen waar je ook kan op letten.

Alles terug in de gezamenlijke pot

Wanneer er binnen een organisatie een splitsing is ontstaan tussen de mensen die druk bezig zijn geweest aan de operationele kant en de mensen die thuis gewerkt hebben, is het nodig om hier aandacht aan te besteden. De beleving van deze twee groepen en wat ze hebben meegemaakt is immers totaal verschillend. Je zou hier kunnen denken aan een dialoog of werkvorm waarbij deze twee groepen met elkaar in gesprek gaan over wat ze hebben meegemaakt en hoe het nu met éénieder gaat. Om dit vervolgens in de ‘gezamenlijke pot’ met elkaar te delen. Hoe meer er in de gezamenlijke pot komt, hoe beter de onderstroom ‘gemanaged’ kan worden.

Het ‘niet weten’ omarmen

De energie die weglekt uit angst voor wat er mogelijk zou kunnen gebeuren in de toekomst, kan niet worden benut in het hier-en-nu voor organisatiedoeleinden. Het gesprek zal dus ook over de angsten, onzekerheden en twijfels, die sowieso zullen leven, moeten gaan. Niet met als doel om ze weg te poetsen of op te lossen, maar gewoonweg om te erkennen dat ze er zijn. Ze horen bij een periode van ‘niet weten’ waar we nu (wereldwijd) in terecht gekomen zijn. Door met elkaar vast te stellen dat je hier samen doorheen gaat, omarm je als het ware dit lastige ‘niet weten’. Dit alleen al zal de focus weer (meer) naar het hier-en-nu brengen.

Een nieuwe choreografie

Besteed bij het heropstarten ook aandacht aan ‘de nieuwe choreografie’ die voortvloeit uit de ‘1,5- meter-samenleving’. Als we straks weer met steeds meer mensen fysiek aanwezig zijn op kantoor, hoe gaan we dan om met de inrichting van werkplekken, de looproutes, het gebruik van gezamenlijke materialen (zoals printers en koffieautomaten)? Welke afspraken maak je met betrekking tot ‘physical distancing’ over koffiepauzes, lunchtijden, vergaderingen, et cetera. Hoe spreek je elkaar hier op aan als deze afstand niet (genoeg) gerespecteerd wordt? En hoe houden we voeling met het pscyho-emotionele effect op mensen van deze - in wezen onnatuurlijke - maatregel.

Een nieuwe vorm vinden

En misschien pik je ook informatie op over spanningen binnen het team of spanningen met andere teams of afdelingen. Ook die informatie is bijzonder relevant, niet persé om te bespreken maar wel om te registreren als leidinggevende. Tegelijkertijd is het ook belangrijk om tijdens een debriefing oog te hebben voor het positieve, de opgedane inzichten, de opportuniteiten ... Deze crisis heeft namelijk ook gunstige bijeffecten zowel op persoonlijk als op organisatie vlak. Welke zijn dit en hoe kunnen die geïntegreerd worden in de nieuwe manier van werken wetende dat de post-corona tijd ons daartoe zal dwingen.

Dit zijn allemaal prikkels die we kunnen negeren - om snel te kunnen starten - of die we kunnen gebruiken om de organisatie in al zijn facetten opnieuw vorm te geven, afgestemd op de nieuwe realiteit.

Dit is geen éénmalige en geen vrijblijvende interventie.

Eén van de belangrijkste kritieken t.a.v. een debriefing is het feit dat men dit ziet als een éénmalige, technische oplossing. Daarom nodigen we je uit om een debriefing te zien als een proces. Niet alles kan besproken worden in één sessie, niet alles komt van de eerste keer op tafel en de nieuwe post-corona werkelijkheid blijft voortdurend en op een onvoorspelbare manier evolueren. Regelmatig verbinden en emotieregulering moeten dus deel gaan uitmaken van ‘het nieuwe normaal’ en dit zowel voor het welbevinden van medewerkers als voor de werking van de organisatie. Het zou bijzonder onverstandig zijn om te geloven dat de organisatie gewoon terug kan functioneren zoals voor de crisis.

Het meest sprekende voorbeeld is het volgende en we hoorden het ondertussen al verschillende keren. Medewerkers die van thuis uit werkten in de eerste periode van de lock-down kregen alle vrijheid en vertraag tijd om hun draai te vinden en velen van hen slaagden erin om hun werk perfect te regelen. Tegelijkertijd horen we dat de controle vanuit het hoofdkantoor her en der weer gestaag begint toe te nemen - soms nadat een beperkt aantal medewerkers misbruik hadden gemaakt van die verworven vrijheid. Op die manier wordt er teruggegrepen naar de bestaande klassieke concepten, wellicht in een poging van managers of leiders om de grip niet te verliezen. Dus eerder vanuit een eigen ongemak dan vanuit een reële nood. Laten we dus hopen dat het noodzakelijke herinrichten van organisaties niet zal gebeuren vanuit oude reflexen en overtuigingen maar vanuit inzicht in wat er nu nodig is.

Een heropstart met (minstens) twee dimensies.

Heropstarten, doorheen een crisis die ons nog niet heeft losgelaten, vergt dus een kort cyclisch proces met (minstens) twee dimensies:

• De ene dimensie gaat over het welbevinden van medewerkers, teams en het relationele weefsel van de organisatie. Door deze lens kijkende, let je op de psycho-emotionele toestand van mensen en teams. Waar stroomt het en waar zit het (nog) vast? Waar is verdere ondersteuning nodig en waar ontvouwen zich nieuwe vermogens?

• De andere dimensie of lens gaat over de organisatie en de meer structurele kant daarvan. In welke mate is die afgestemd op de veranderende werkelijkheid? Waar is het oké om terug te vallen op vertrouwde organisatie praktijken en waar is er nood aan nieuwe manieren van werken, samenwerken, organiseren, …? En wat is er nodig om die nieuwe vormen tot volle wasdom te laten komen? Veel nieuwe organisatie praktijken worden immers afgeschoten voor ze de kans krijgen om hun meerwaarde echt te tonen.

Ondanks de druk om de opgelopen achterstand in te halen, is dit heropstarten dus ook een uitnodiging om af en toe te vertragen. Zoniet is de kans groot dat we voorbij zullen gaan aan wat zich probeert te ontvouwen. En is de kans groot dat we - zonder het door te hebben - een zware rugzak zullen blijven meeslepen in een wereld die net lichtheid van ons verwacht. Dit ‘opruimen’ en ‘transformeren’ kan zich helaas enkel voltrekken als daar de juiste fora en kanalen voor zijn opgezet. Enkel op die manier kan het systeem zich opnieuw ‘zetten’. In een volgende blog bouwen we verder op dit thema en bieden we wat houvast voor leidinggevenden.

Philippe Bailleur & Leanne Steeghs

Naast samen schrijven, begeleiden Philippe & Leanne samen twee langlopende opleidingen, met name de Opleiding Systemisch Leiderschap en de Opleiding tot Organisatie Opsteller.